腾讯变阵成功了吗?

发布时间: 2019-10-14 21:18:49 来源: 创事记 栏目: 科技新闻 点击: 199

腾讯组织架构调整已经一年了,调整的效果怎么样?部门墙打破了吗?产业互联网战略成功了吗?

腾讯滨海大厦。2019年7月2日

腾讯滨海大厦。2019年7月2日

欢迎关注“创事记”微信订阅号:sinachuangshiji

文/ keso

来源:keso怎么看(ID:kesoview)

腾讯组织架构调整已经一年了,调整的效果怎么样?部门墙打破了吗?产业互联网战略成功了吗?

去年的930变革,表面上看,腾讯主要是盯着产业互联网,也就是所谓to B的大机会。就像马化腾说的,“没有产业互联网支撑的消费互联网,只会是空中楼阁。”其实这也不难理解,以腾讯的体量和用户规模,即使只是to C的服务,也越来越不可能完全靠自己提供,必须依赖大量的第三方。服务好第三方(B),就是为了服务好用户(C)。

所以,to B是一个必选项,而不是可选项。对腾讯来说,纯粹的to B可能意义并不大,有意义的是,通过to B得到更好的to C,比如“粤省事”、“一部手机游云南”这样的to B项目,带来是to C的价值,以及腾讯价值的提升。

不过说实话,去年我并没有完全看懂这次架构调整的逻辑。腾讯的微信(WXG)、互娱(IEG)、平台与内容(PCG)等事业群都是按业务纵向划分的,边界清晰,新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)基本上是一个横切出来的事业群,它涵盖几乎所有业务,同时和其他事业群关联十分密切。这能成?我很怀疑。

专门成立一个to B的部门,就等于有了to B的战略?把一些竞争力并不充分的分散资源集中到一起,就成了有竞争力的资源?更重要的是,建立新的事业群,就能打破事业群之间原有的厚墙吗?

所以当时我的看法是,这一定不会是调整的终极结果,而只是一系列大调整的开始。可是一年后再来看这次架构调整,我曾经的怀疑,或多或少似乎都有了一些解决。

我曾经认为,企业最期待、最想要的资源,几乎都在微信上,腾讯产业互联网的重心,就应该在微信。

但转念一想,让张小龙天天跑去跟政府和企业拉关系、谈合作,这画风似乎不太对。而且以WXG两千多人的团队,去支撑与数不清的政府部门和企业合作,以及售前、售后的技术支持,想想都不靠谱。

汤道生说:“(微信)把平台的规则定下来,提供场景能力,但是针对不同行业怎么用这些工具?需要有人推动,需要有人打造标杆、投入经验运营,证明可以这样玩,我觉得CSIG当前就是这样的角色。微信搭台,我跟小龙说我是给他打工的。”

这个姿态很靠谱。并不是说,你是公司现阶段的战略重心,公司各事业群就都得大公无私地、无条件地支持你。用一种利他的方式,把利己的事做成,这才是智慧。

CSIG帮助微信去完善场景,服务企业的同时,也丰富了微信用户的使用体验。用户使用小程序在店里扫完码可以建立联系、沟通,扫码购、优码都是在帮微信平台创造更多的适用场景,企业微信落地也需要有专门的服务团队服务区域的覆盖能力。助人即自助,CSIG和WXG这都有点天作之合的意思了。

可是,企业内部跨部门的合作,不能完全指望互利,也不能指望部门老大事事亲自刷脸,或者摆出谁为谁打工这种姿态,更关键的,是建立某种机制,让合作可以自然地、顺畅地发生。我觉得这才是930变革最应该完成的使命。

我曾经说过,“在阿里,兄弟公司就像兄弟部门;在腾讯,兄弟部门都像兄弟公司。”不同团队之间的关系,就像不同公司一样,竞争更多,协同更少,隔膜更多,共享更少。腾讯长期推崇的赛马机制,也受到越来越多的来自内部和外部的质疑。同时,每个事业群从逻辑层、数据层到后端的容器或虚机层,都形成了一套自己的技术框架和技术体系。

就像外界质疑的,腾讯这么大个公司,竟然常年缺失CTO。然而面对一座座“烟囱”般耸立的技术山头,即便有个CTO,他又能做些什么呢?

今年初,腾讯技术委员会正式成立,让人看到了解决问题的可能。技术委员会下设“开源协同”和“自研业务上云”两个项目组,开始对旧的组织架构和研发体系动手。

腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群(TEG)总裁卢山表示:

提出开源协同,就是希望以开源的手段来改善过去协同不好的问题。参考开源社区的组织方式,将同类项目的不同技术团队聚合在一起,开源共建。能合当然好,不能合也互通有无,开源坦诚相见,接受使用者的自然选择。

开源协同把过去封闭在各个小组、部门的代码,除个别需保密的业务逻辑,全部在公司内部的代码库中公开提交,公开发布,全公司两万多名技术人员都可以访问,同时他们也是开源协同的参与者。这样整个公司就成为一个开源社区,起码在技术人员层面,过去厚重的坚冰融化了。

腾讯副总裁姚星说:

开源是手段,协同是结果。开源的目的是减少“重复造轮子”,权限开放、代码相互可见。协同的目标是“去中心化”, 能使用开源组件,能复用必复用;开源组件去BG部门属性,共同拥有腾讯属性;开发人员是开源组件的共同的参与者和创作者,不是甲方和乙方,从而保持快速的响应。

如果说“开源协同”彻底重塑了腾讯的开发文化,“自研上云”则彻底重塑了腾讯的原有的开发模式。过去,QQ是运行在私有云上,和其他事业群的产品一样,维系着一套独立的技术框架。现在要逐步把它全部迁移到公有云上,这样它就可以和其他产品使用共同的云上组件和丰富的服务,别的产品也可以使用QQ的工具和组件。

腾讯自研上云项目负责人周小军说:

基于公有云的研发模式,使用云上丰富的组件、丰富的服务,把内部的一些优秀的工具和组件上云,对外开放,在云上做服务。在客户的激励驱动下,不断迭代成为行业内的领先水平。

到今年底,整个QQ就将完全运行在公有云上了,今后将彻底拥抱云原生,用云来满足业务快速迭代,资源弹性伸缩的需求。

开源协同和自研上云,对一家年轻的互联网公司来说,这算不得什么了不起的事,但对于已经21岁,有着独立性很高的事业群和庞杂的产品线的腾讯来说,历史显得过于厚重。积习难改,何况是被认为是曾经带来巨大成功的积习。

现在还无法断言腾讯变阵已经成功。毕竟,自研上云要3年才能完成,开源协同则需要3-5年,而且完成了自研上云和开源协同,是否就能解决这家公司的战斗力问题,应变力的问题和创新力的问题,没人知道。但起码,你正在看到一个敢于自我否定,敢于面对变化的腾讯。

这是一个好的开始。

过去这两年,业内对腾讯有太多的质疑,这些质疑差不多到了要完全否定腾讯的程度。从企业文化,到投资风格,到赛马机制,到诸侯割据,那些曾经成就腾讯的,现在统统成了弊端,成了负累。尤其是当把腾讯拿来跟阿里比、跟头条比的时候,腾讯既没有厚重的体系优势,也没有尖锐的突破能力,一句话,腾讯已经老了。

腾讯并不需要证明什么,但腾讯确实需要走出舒适区。

再去看930变革的初衷,把握产业互联网的大机会则变成了一个由头,腾讯更想做的,可能是借此重新激活这家公司。

祝福腾讯。

本文标题: 腾讯变阵成功了吗?
本文地址: http://www.aqhwyy.com/keji/2702397.html

如果认为本文对您有所帮助请赞助本站

支付宝扫一扫赞助微信扫一扫赞助

  • 支付宝扫一扫赞助
  • 微信扫一扫赞助
  • 支付宝先领红包再赞助
    声明:凡注明"本站原创"的所有文字图片等资料,版权均属安庆海王新闻网所有,欢迎转载,但务请注明出处。
    iPhone 11全系列手势操作方法及Face ID设定教程返回列表
    Top